FACIL’T

NOS HISTOIRES

QUELQUES HISTOIRES D’ACCOMPAGNEMENT…

Une association en perte de sens

La crise d’identité avait entraîné une démobilisation des adhérents, un surengagement des salariés et l’isolement du Président. Nous avons travaillé ces trois axes :

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Repositionnement du président
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Gouvernance et répartition des tâches
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Redéfinition des valeurs et des missions

Du Président aux salariés, un accompagnement global

Nos accompagnements sont empreints d’une double intention : l’authenticité et l’autonomie.
Pour nous, il s’agit d’amener le collectif ou la personne vers l’autonomie à sa façon. Pas de modèle tout fait, pas de normalisation, chaque collectif est singulier et nous nous efforçons d’accompagner nos clients dans l’expression de cette spécificité.

Cela nous fait penser à un accompagnement d’une association qui aurait pu exploser en plein vol car les membres s’éloignaient petit à petit de leur raison d’action initiale et donc de la raison d’être de l’association.

Nous avons accompagné une association départementale autonome issue d’une fédération nationale sur en pleine crise d’identité qui se manifestait de cette façon :
– démobilisation des adhérents
– surengagement des salariés
– solitude du CA et plus spécifiquement du Président

Nous avons eu la chance d’obtenir un accompagnement financé de 7 jours. Cela nous a permis d’intervenir de façon systémique à différents niveaux :
– accompagnement individuel du président par :

  • la prise de conscience que certaines prise en charge pour décharger des adhérents peu disponibles, contribuées à créer les conditions de la démobilisation du CA. Nous leur avons permis de travailler ensemble à la redistribution des rôles au sein du CA.
  • le repositionnement du Président par rapport au CA

– La formation du CA sur la gouvernance et la communication interne afin de faire tomber des postures liées à des représentations.

  • La mise en place de processus de communication interne plus fluide et ciblé afin de ne pas surcharger le CA et les salariés

– L’accompagnement des salariés à la mise en place de tableau des tâches par processus spécifique rempli par les salariés qui a permis le partage et la prise de conscience de l’ampleur de la « délégation » aux salariés.

  • La mise en place de fiche de poste
  • Un outil de suivi des entretiens professionnels
  • La mise en place de « commissions » avec des administrateurs

– Un travail sur la vision ouvert à l’ensemble des membres de l’association

  • Redéfinition des valeurs et des missions
  • Rédaction d’une charte

L’enjeux était de partager l’ensemble du travail effectué, afin que l’association puisse avancer sans remettre tout en en cause à chaque fois parce que tout le monde n’était pas présent. Cela a du faire l’objet d’une communication spécifique car l’une des valeurs forte de l’association était la « participation ».

Le travail le plus rapide après ces différentes phases a été celui de l’organisation interne de l’association.
– Un autodiagnostic partagé a été effectué avec l’ensemble des membres disponibles et volontaires. Il a permis de poser :

  • les difficultés rencontrées
  • des pistes d’actions possibles à court moyens et long terme

Cet auto diagnostic a facilité le travail de la « commission organisation » qui a pu statuer et prioriser les actions à faire avec le concours des salariés.
Aujourd’hui l’association a un refondu ses statuts, et l’équipe salariés et des administrateurs a trouvé un équilibre avec des processus plus clairs.
L’accompagnement au sein de cette association a été effectué sur un peu plus d’une année et a mobilisé 2 coachs.

Un projet d’entreprise pour se rassembler

Cette histoire illustre comment l’importance des enjeux peut étouffer l’initiative, au point de menacer la survie de sections “historiques” d’une entreprise en pleine croissance.
L’entreprise n’en était pas à sa première transformation. Elle avait déjà traversé avec succès les grandes phases de création, de croissance rapide, d’essaimage, de rachat et de changement de mode de management.

Cette fois l’attendaient deux transformations majeures à sa tête : changement d’actionnariat et départ du dirigeant visionnaire qui avait redressé l’entreprise en déléguant aux salariés nombre de responsabilités.
Le dirigeant nous a alors contactées pour accompagner les salariés à co-construire un Projet d’entreprise, de façon à rassembler les salariés et à leur (re)donner l’envie de se projeter.

Comme nous le faisons systématiquement, nous avons exploré, avec la nouvelle équipe dirigeante, puis avec des représentants des salariés, la pertinence de cette initiative.
Constat : les nouveaux actionnaires étaient très intéressés par cette approche managériale impliquante pour les salariés et aux antipodes de leur propre culture ;

les salariés, eux, avaient surtout besoin d’être rassurés sur le maintien d’un mode de management largement horizontal.

Autres constats : la plus ancienne des entités composant l’entreprise était en train de perdre pied sur un marché très mouvant. La capacité de projection semblait bloquée dans l’ensemble de l’entreprise. Les salariés fonctionnaient beaucoup en silos, entre métiers et entre zones géographiques.

A ce stade de délitement de l’équipe, il était vain d’aborder de front la co-construction d’un Projet d’entreprise. Notre stratégie d’intervention s’est donc concentrée, dans un premier temps, sur le lien à recréer.

Lors d’un séminaire de deux jours, les salariés ont reconstitué l’histoire commune à travers le vécu de chacun(e). Puis ils ont identifié les chantiers les plus urgents pour pouvoir travailler ensemble : communication interne et homogénéisation des outils. Enfin, ils ont établi un plan d’actions et en ont confié la coordination à un comité de pilotage.

Pendant plusieurs mois, notre intervention a consisté à suivre en mode projet le déroulé du plan d’actions, en lien régulier avec le comité de pilotage représentatif des métiers et des zones d’implantation. Au fil du temps, les salariés se sont emparés des sujets qui leur tenaient le plus à cœur dans leur quotidien de travail. Des outils communs ont été mis en place en améliorant l’existant, la communication a progressé.

Il était alors temps de passer au Projet d’entreprise. En deux mois ponctués de trois ateliers d’une demi-journée (par visioconférence), les salariés ont formulé la raison d’être de l’entreprise, ses missions et ses valeurs, dont ils ont pu découler une adaptation de la charte éthique englobant les relations clients et sous-traitants.

Les objectifs du Projet d’entreprise pouvaient apparaître clairement : métiers, clients et offre prioritaires. Ne restait plus qu’à mettre en application, avec désormais un sens commun partagé.

Une entreprise en pleine croissance

Cette entreprise est un nom reconnu dans son secteur d’activité. Les conditions de travail y sont parmi les meilleures du marché. Pour autant, les salariés avaient tendance à s’enfermer dans des silos géographiques ou de métier et la croissance en était compromise.

N
Mise en commun de l’histoire de l’entreprise vue par les salariés
N
Co-construction du projet d'entreprise

Une manager qui voulait trop en faire

Ce manager, une femme avec un sens développé du devoir, voyait clairement ce qui pêchait dans le fonctionnement des autres entités de son entreprise et l’exprimait plus ou moins adroitement. Accusée de harcèlement, elle a bénéficié du soutien de son directeur qui a demandé qu’elle soit accompagnée en coaching.

N
Quel est le problème, derrière les symptômes ?
N
L’implication du directeur dans le coaching de la manager
N
Eclaircissement des rôles et ajustement des responsabilités

Le coaching individuel, solution partielle ?

Cette histoire nous semble représentative d’une situation que nous, coachs, rencontrons souvent lorsqu’on nous demande d’accompagner un manager “qui a un problème”.
Dans notre expérience, les dysfonctionnements d’un manager peuvent rarement être dissociés du contexte dans lequel ils surviennent. Parmi ces “ratés” du système : un supérieur hiérarchique absent et/ou n’endossant pas son rôle.
L’histoire que nous vous racontons est celle, classique, d’une petite entité dans un grand groupe, dont le directeur est responsable de deux sites. De facto absent la moitié de la semaine, ce directeur l’est également par sa difficulté à intervenir dans les situations conflictuelles.

Il est fidèle à la manager en difficulté et entend réellement la soutenir au travers de ce coaching, car elle est hautement compétente dans son métier. Il dépend d’elle pour que la boutique tourne.
Comme pour tout coaching individuel, je m’entretiens séparément le directeur, commanditaire du coaching, puis la manager qui est d’accord pour saisir cette opportunité de progression. A l’issue de ces entretiens, je pense qu’un coaching individuel pourra être bénéficiaire pour la “cliente” comme pour l’entreprise (qui paie l’accompagnement), à certaines conditions.

Je rencontre alors le directeur et la manager ensemble pour qu’ils puissent exprimer devant un tiers leur perception de la problématique et qu’ils formulent un objectif clair, critères à l’appui. Ils sont d’accord pour que nous invitions le directeur à participer à certaines sessions.

L’accompagnement, de neuf séances sur six mois, comportera ensuite deux phases : le coaching individuel de la manager, visant essentiellement à prendre conscience de certains de ses comportements, à identifier ce qui les déclenche et à accepter le périmètre de son rôle ; puis deux sessions avec le manager, pendant lesquels nous travaillons la répartition des responsabilités et les positionnements de chacun.

Nous tiendrons enfin une session de bilan à trois.

Plusieurs mois, puis plusieurs années après la fin du coaching, la manager est soulagée du positionnement plus juste qui est désormais le sien. Les relations avec ses pairs sont apaisées. Le directeur maintient un bon niveau d’informations partagées entre les managers.

Mais des tensions apparaissent ailleurs, car les manques créés par son absence la moitié du temps n’ont toujours pas été compensés dans le fonctionnement structurel de l’entité.

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